桑德董事长文一波：新能源业务年收入将达到50亿
来源：北极星电力网 阅读：1600 更新时间：2013-03-07 16:02桑德集团董事长文一波在接受记者记者独家专访时表示，尽管桑德环境筹建项目投资已过60亿元，但是现金流并不是问题。预计固废业务投资高峰还能持续5年左右，之后并购高峰将会到来。未来桑德集团以锂电池为核心的新能源业务年收入将达50亿元，占集团全部收入的三分之一。而对于集团2015年环保板块收入过百亿这一目标，他再次表示出坚定的信心。
资金不是问题
记者：目前桑德环境筹建项目投资已过60亿元，垃圾处理业务模式将由EPC（总承包）向BOT（建设-运营-移交）转变，尽管刚刚配股成功，但是随着公司重资产特性越来越明显，今后面临的资金瓶颈如何解决？从更长时间跨度讲，随着公司运营项目增加，增长基数也将变大，以往每年几十亿投资就可维持的固定增速，今后可能需要几百亿来维持，这个问题如何解决？
文一波：按照投资进度，相关项目所需资金要在2-3年后才释放出来。其中BOT项目都是项目融资，公司只要匹配30%-35%的资本金即可，因此只需十几亿的资金量。目前公司每年利润保持在5-6亿元，预计今后还将持续较快增长，再加上两年后，公司大量在建项目将产生现金流，因此未来3-5年，桑德环境保证100亿元左右的投资规模是没有问题的。
一直以来，我们很重视现金流跟产业市场、金融市场和资本市场的匹配。从融资渠道讲，基于公司自身实力和融资成本，现阶段首选仍是银行；此次配股成功，我们今后将更多考虑公司债、票据、配股等直接融资方式。随着公司规模继续扩大，相信直接融资比例将越来越高。
记者：集团今后是否会考虑做融资租赁？
文一波：在固废领域，做融资租赁可能性较小；但在设备方面，由于我们很快要介入城市环卫市政车辆的研发生产，今后可能会涉及融资租赁和绿色金融。目前不少银行和保险公司对环保行业还不了解，因此存在一个对接问题。
集团已经在湖北咸宁建立了环卫机械设备生产基地，相关设备将马上投产。目前国内市政环卫领域市场化率还不高，但随着新型城镇化加速，相信今后从清扫、转运到处理，市政环卫市场化比例将逐步提高。在这个市场上，我们既可以提供专业化服务，也可以提供设备服务。2013年我们要拓展这方面业务，届时针对环卫机械设备，就可以考虑做融资租赁。
并购高峰在几年后
记者：对于固废领域而言，现在是否是并购的绝佳时间窗口？
文一波：预计再过3年时间，垃圾焚烧发电的投资高峰期就会过去，那时垃圾焚烧发电市场将会基本成型。但现在还不是并购的最佳时机，首先由于部分国有企业出价过高，现在固废领域并购溢价太高；二是近两年资本市场对环保行业形成了过高预期，导致行业整个估值过高。不过现在估值已在逐步降低，这是在往好的方向发展。总体说来，现在有好的项目可以出手，但我相信并购高峰出现还要再等几年。
记者：桑德环境2012年签订了5个焚烧项目，尽管公司接连收获垃圾焚烧发电大单，但截至目前尚未有垃圾焚烧发电运营经验，如何保证项目顺利运营？
文一波：桑德环境做垃圾处理已经有四五年，从设备制造、工艺设计到项目运营，我们的团队已经搭建了很久，对垃圾产业政策和特许经营模式也很熟，垃圾焚烧只是垃圾处理其中的一个技术路线，而且无论是循环流化床还是炉排路，都是很成熟的技术，不像餐厨处理在技术上还存有争议。由我们自己设计建造的山东德州600吨项目已在试炉，这将成为桑德环境首个垃圾发电项目。
记者：今后公司在垃圾焚烧方面，是以BOT还是EPC为主？
文一波：由于水务市场已经比较成熟，在EPC、设备、运营、投资上，我们有一个大致的固定比例。在固废领域，一直以来EPC是我们的强项，今后5年固废领域将有大量BOT项目释放出来，因此未来5年我们会侧重于做BOT。我个人预计，5年之后，固废领域BOT项目会大幅降低，那时专业化运营将是重点。对于海外市场，EPC和设备销售仍是主流。
新能源业务目标50亿
记者：请问集团锂电项目进行到什么程度了？
文一波：目前产品已出来，近期即将量产。有正极材料、电池和机电一体化产品（电动自行车和摩托车等）。其中，一期将年产2000吨正极材料，6000万安时锂电池和10万辆机电一体化产品，销售规模会达到6亿元左右，其中的机电一体化产品半数将用于出口。
未来我们打算把锂电业务定义成集团的新能源业务板块。按照全产业链条规划，相关产品将从正极材料延伸到负极材料，从动力电池延伸到储能电池，机电一体化产品也将囊括电动自行车、摩托车、电瓶车、电动环卫车等，中期目标是收入达50亿元，占集团总收入的三分之一左右。
记者：在集团架构上，桑德环境以固废为主，桑德国际以水务为主。但实际上，水务和固废在市场、客户、运营、管理等各方面，很多是重叠的。像威立雅、中法水务等业内公司，往往都是一体化运营，避免重复工作，提高效率，是否有整合集团内部架构的打算？
文一波：这个话题比较敏感。桑德集团水务和固废业务分属两个上市公司是历史原因造成的，当时考虑到了同业竞争问题，两个完整独立的体系可以减少关联交易，对两个上市公司股东而言，是最公平的结构。如果每个公司都做到足够大，就可以摊销相关成本，但如果体量有限，确实也会有些重复成本。当然，在项目信息和政府资源上，我们也有协同效应。优化集团内部结构，一直是我们的目标，但是实施起来，将是一个复杂而且长远的问题，暂时没有可执行的方案。
