深圳水模式领跑水务行业指标居全国前列
“深圳水务（集团）有限公司形成了深水品牌，代表着新型国企的良好形象，其发展模式为今后中国水务改革发展提供了模式和有益的参考，其经验值得在全国推广。”7月5日，在参观完深圳水务集团及其下属的梅林水厂和罗芳污水处理厂后，面对来自中央及省市多家媒体人“挑剔”的眼光，国资委新闻处处长苏桂峰这样说。
苏桂峰的说法基于深圳水务集团有这样的扎实数字支撑：承担着深圳全市97%的供水业务及特区内99%的污水处理业务；在全国7个省成功投资运作17个水务项目；为全国1800多万人口提供优质高效的水务服务；集团总资产110亿元，净资产81亿元；日供水能力728万立方米，居全国同行业之首；人均供水量、人均污水处理量及产销差率等均排在全国同行业前列。
苏桂峰的说法还基于深圳水务集团不断改革创新形成的水务发展模式及精心打造的深圳水务品牌。这个深水模式就是：率先在国内实现供排水一体化，完成了从自来水服务商向综合服务商的转变；通过产权多元化改革，使企业从传统国企向国有控股的中外合资企业转变，打造水务企业改革新模式；积极拓展异地水务市场，使企业从地方性水务服务商向全国性水务服务商转变，提升综合实力。
这个深水品牌就是：以“经济、社会、环境”为己任，坚持科学发展和可持续发展，打造一流的、百年的水务旗舰。
从2001年底至今，只有短短7年时间。深圳水务集团如何在短短七年成长为一个现代化的新型国企？它有哪些改革经验值得在全国推广？未来又将为我们展示一副怎样的水务企业新蓝图？
多项行业指标居全国前列
让我们看看这样一组数字：
2001年年底，原深圳市自来水（集团）有限公司与原深圳市排水管理处合并，组建成深圳市水务（集团）有限公司，成为一家专门从事城市供水、排水、污水处理生产经营与服务的大型集团化现代水务企业。
短短六年时间，截至2007年，创新求变，不断跨越的深圳水务集团面貌一新，目前，集团总资产达到110亿元，是供排水一体化改革前2001年的近五倍；净资产约81亿元，是2001年的近四倍；实现销售收入26．65亿元，是2001年的近三倍；总供水能力达到每天728万吨，居全国第一，是2001年的四倍多；污水处理能力达每天186万吨，较2001年增长了50%。
同年，深圳水务集团正式加入“世界未来企业500强”，成为这个以塑造未来型企业为宗旨的非营利绿色经济企业联盟之一。
目前，深圳水务集团承担着深圳全市97%的供水业务及深圳特区内99%的污水处理业务。同时在全国7个省成功投资运作了17个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务，资产负债率只有29%。其供水规模、污水处理率及自来水产销差率等指标均在全国居首位。
还有，污水处理厂污泥含水率在78%以下，成功实现污泥减量化，在全国大中城市中位居前列。
这一串串金光闪闪的数字背后，是深圳水务集团在深圳市委、市政府和市国资委的领导下，紧紧抓住深化国企改革的良好契机，创新求变，不断跨越，通过7年的努力，拥有了国内领先的运营能力、管理能力、科技实力、业务拓展能力，以强烈的社会责任意识积极履行“经济、环境、社会”三重责任，逐渐成长为一流的全国性综合水务服务商。
四次创新跨越铸就辉煌
“敢于创新是深圳的灵魂，也是深圳水务集团发展的灵魂。取得如此骄人的成绩，与深圳水务集团的四次历史性跨越是密不可分的。”深圳水务集团董事长于剑告诉记者，每一次跨越，都充满挑战和风险；而每一次跨越的完成，也成功实现了深水集团的一次华丽转身；每一次跨越，更是深圳市委、市政府和市国资委国企改革的成果。
——首开供排水一体化经营之先河，实现从自来水服务商向综合水务服务商转变。
2001年12月，原深圳市排水管理处的30多亿资产并入原自来水集团，组建成新的深圳市水务（集团）有限公司，这标志着深圳市在全国大中城市中率先实现了供水、排水以及污水处理的一体化经营。这项改革开创了水务投融资体制改革和水务产业战略重组的新模式，为中国水务市场改革提供了有效的借鉴，资源得到优化配置，管理、技术力量互补，水质化验、管网巡查等业务产生整合效应，促使运营成本降低，发挥出“1＋1＞2”的效应。据水务集团总经理韩德宏介绍，经过半年的运作，污水处理厂的平均单位成本就比上年同期下降了13．6%，排水管网的维护管理成本也下降了17．9%。此外，深圳市污水处理业务突飞猛进，特区内的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在的88%，提高了30多个百分点，居全国大中城市第一。
——产权主体多元化变革，从传统的国有水务企业向国有控股的中外合资企业转变。
2003年底，经过30余轮艰苦的谈判，深圳水务集团成功引入有着150多年水务运营管理经验的国际知名企业法国威立雅水务公司，形成国有控股55%、威立雅水务和北京首创股份合资成立的通用首创投资有限公司持股40%、威立雅水务持股5%的股权结构，实现了从国有独资企业转变成为全国水务行业最大的中外合资企业，实现了产权主体多元化，打造了国有水务企业产权主体多元化改革的新模式。此次改革涉及的股权交易额折合人民币33．1亿元，为当年度国内最大的外资并购项目，也是迄今为止国内水务行业最大的产权交易。
“其成效就是完善了企业法人治理结构，建立了科学的决策和监督机制，实现了经营机制的根本性转变。”于剑称，合资后，我们还多渠道引入了威立雅先进的管理和技术，进一步增强了企业的核心竞争力，实现了国有资产的保值增值。
——成立水务投资公司，从地方性水务服务商向全国性水务服务商转变。
发展永无止境。深圳水务集团开始铺开全国化水务扩展蓝图。2005年，该集团与天健集团合资成立了深圳市水务投资公司，为进军全国水务市场搭建了强有力的战略平台。带着“共赢”与“以运营为核心”这两大投资理念，集团确立了对外投资的“深水模式”，为所投资企业优化配置供排水资源，提高合资企业的整体运营效益；为当地市民提供更为专业、高效的服务；优化当地的营商环境，为当地吸引更多的投资者，对繁荣当地经济做出积极贡献。
目前，深圳水务投资公司已在山东、江苏、浙江、河南、安徽、江西、广东7省投资17个供水、污水处理项目，其中，焦作项目成为国家建设部水务行业改制的典范，常州项目被江苏省建设厅确定为污水改制的试点单位，池州项目被当地政府视为公用事业改制的典范。
——顺利完成本地资源整合，供水规模跃居全国第一。
2007年8月15日，深水集团分别收购宝安区和龙岗区水务企业51%的股权，深水龙岗水务集团有限公司和深水宝安水务有限公司正式挂牌，此外，整体收购了盐田自来水公司和梅沙供水有限公司。这标志着以深水集团为平台的特区内外供水资源整合工作顺利完成，为自来水饮用实现“同城同网同质同价”奠定了良好基础，可充分提高水资源的利用效率，确保供水安全，加快城市整体规划建设，提升这两区居民的民生净福利水平，形成了市、区、民、企多方共赢的格局。同时，这次改革作为水务产业城乡统筹、水务资产城乡重组、水务资源优化整合的有益实践，也值得国内水务行业借鉴。
以管理提升企业竞争力
这是一个精于管理的企业。没有高素质的管理人员，就无法进行科学的管理运作，企业也无法规模化快速成长。深水集团通过三项制度来改革创新管理控制模式，严密的内控管理体系来明晰各方责任并实施严格的监督，使企业的管理面貌焕然一新。推行精细化管理，以“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低”为战略目标，建立以能力业绩为导向、优胜劣汰的管理人员选拔任用机制。精简组织机构是第一步，2007年，深水集团将24个机关职能部门精简为12个，精简幅度达50%，机关人员精简了三分之一；中层管理人员则由原来的98名减为81人，精简幅度达17．3%，同时有11名普通员工脱颖而出，走上中层管理人员岗位；三级机构管理人员竞争上岗制度则使166名管理、技术骨干和28名财务骨干通过竞聘走上三级管理岗位，占员工人数的9．7%。
人员精简带来了队伍的高效，人工成本在半年内就降低了500万元。
“我们的管理对提前发现、防范、化解企业生产经营过程中面临的风险起到了重要作用。”于剑称，从而增强了企业活力，提高了企业的竞争力。
自主创新为企业发展注入核心动力
这是一个自主创新的企业。深水集团现有国内供水行业首家博士后流动工作站，设立了“建设部安全饮用水工程中心”，建有“水技术研发基地”和“污水研发基地”。人才队伍上，有博士15名，硕士197名，高级工程师174名，这些高学历人才的加盟为企业带来了自主创新的活力和契机，企业承担了国家“十一五”水重大专项以及863重大专项相关项目的研发，开展“供水生产中贝类污染的防治技术”、“污水处理厂污泥处理优化研究”等，这些研究代表了水处理行业在未来五年内的技术发展方向和研究热点，对国家水务企业降低能耗药耗、节约成本具有非常现实的意义。
这是一个拥有核心竞争力的企业。创造自己的品牌是培育核心竞争力赢得优势的制胜武器。深圳水务集团把水务产业市场化同水务企业经营机制的转换、管理效率、服务水平的提高结合在一起，建立起“运营高效、水质优良、服务优质，环境友好”这一富有特色的深水品牌，成为各地政府在水务项目招商中信赖的合作伙伴。
服务核心竞争力上，打造营业大厅、网络、呼叫中心（ＣＡＬＬＣＥＮＴＥＲ）三维服务体系，采纳了法国威立雅水务公司管理人员提出的“大用户”服务策略，聘请专业中介机构定期开展客户满意度调查，主动提供高品质贴心服务。
自1996年－2007年，该集团每年的服务承诺达标率均保持在95%以上。
这是一个让人信赖的企业。安全的水质保障、高效的污水处理和优质的客户服务，是深水集团运营绩效提高的法宝。完善的原水、出厂水、管网水水质预警和应急机制，确保了水质标准和保障体系达国内先进水平。2007年，深圳本地自来水出厂水、管网水水质综合合格率均达100%，排水出厂水水质综合合格率达99．12%。同时，下属的梅林水厂是深圳市第一个实现水质深度处理的水厂，嘉园小区是我市第一个优质饮用水示范小区，拥有2100多名用户的黄木岗片区成为深圳市第一个大面积直接饮用自来水的居民区。
三重责任打造百年“深水”品牌
多年来，深圳水务集团一直坚持全面履行“经济、社会、环境”三重责任，努力推动企业在与社会、环境的和谐共生中实现可持续发展。
作为乐于承担责任的水务企业，深圳水务集团在做大做强水务旗舰的同时，一直致力于建立“资源节约、环境友好”型发展模式，大力发展循环经济，开展节能减排，倡导节约用水，实现企业与绿色自然的和谐共生。
在环境保护方面，水务集团各污水处理厂出厂水水质综合合格率严格达标，特区内污水处理率保持全国领先水平；早在2005年，率先在国内正式启动国际化的标准环境管理体系——环境管理系统（ＥＭＳ体系），确保生产符合环保要求，并努力削减污染物排放量，减少生产过程中废气、废水、污泥等对环境的影响；同时积极探索污泥处理新途径，着手开展污泥资源化工作，力争实现污泥减量化、稳定化、无害化和资源化。
在发展循环经济方面，深圳水务集团通过技术改造和设备更新促进节能减排。目前，集团各自来水厂均建立了生产用水回收系统，年回收利用约1679万顿，相当于一座中型水库的储量；在下属污水处理厂建有中水回用设施，每年可节约水资源97．2万吨。2007年6月，深圳市首个大规模中水回用项目在盐田区污水处理厂启动。计划于2009年底前建成的西丽再生水厂，将实现河道补水功能；此外，还积极探索非传统水资源的开发与利用，日处理规模5000吨的东部海水淡化示范工程正在初步实施过程中；在节约用水方面，通过持续开展节水降耗，实现水资源高效利用，目前，其供水漏耗率一直保持在10%以下的全国领先水平。
一点一滴总关情。企业的财富源于社会，回报社会也是一个企业公民应尽的责任。这一方面，深圳水务集团表现尤为突出。
服务社区，他们持之以恒。深水集团每年定期举办水厂、污水厂等开放日活动，至今已接待市民参观4万余人次；组织员工深入街道、社区宣传“节水、惜水、爱水”知识，接受市民咨询，并现场办理各类供排水业务；对社区遇到的非集团管理范围内的困难，也及时伸出援手。
热心公益，他们一如既往。为深圳市低保收入家庭月用水8吨以下实行免费，并对享受最低生活保障家庭、社会福利机构和部队用水免收污水处理费；2006年，接纳在洪水中舍身救人而献身的英雄李大为的母亲蒋花，将其培训成为合格的水务员工；积极援助汶川地震灾区，组织水质检测应急小组赴灾区支援，组织开展救灾捐助物质等活动；鼓励员工加入“红马甲”行列，组织团员青年到深圳市福利中心做小朋友的“爱心爸妈”，鼓励支持员工赴贫困地区义务支教……深圳水务集团员工用实际行动让奉献爱心成为他们企业文化的亮点，让爱心在这里无限传递，让责任在这里散发出迷人的光芒。
没有理想的企业，难以基业长青；没有战略的企业，难以获得长足发展。目前，随着城市规模扩展、城市人口增加和城市经济总量提升，将产生巨大的水务投资需求，水务产业市场化进程加快，业务领域不断拓宽，水务行业管理体制改革也促使行业间整合趋势日益明显，水务面临着巨大的发展机遇；另一方面，我国水资源严重短缺，城市供水价格和污水处理费标准普遍偏低，水务企业资本回报率不高，经营效益并不理想。
作为国有水务企业，想要在“千帆竞渡、百舸争流”的水务产业市场中谋求发展，必须规划出清晰的发展战略。
“我们的使命是为绿色地球、人类健康而持续发展，我们的愿景是成为全球最受信赖的水务企业。具体来说，坚持‘走出去’，做精深圳本地业务、做大异地投资业务、做强水务产业链业务，形成‘基础壮大，两翼齐飞’的发展局面，用5－10年的时间，成为具有国际竞争力的专业水务服务商。”谈到深圳水务集团未来的发展战略，于剑眼神透出坚毅，信心十足。
不断地改革创新让深圳水务集团有了今天的成就。如今，着眼未来和全球视野的深圳水务集团又站到新的起跑线上。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。深圳水务集团，注定在打造中国水务行业旗舰的路上，必将再铸新的辉煌。
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